¿Seguirán siendo necesarias nuestras cooperativas en 2032? Esa es la pregunta que orienta el Plan Estratégico 2027–2032 que impulsa FECESCOR, una propuesta de planificación destinada a las cooperativas de servicios públicos del interior provincial, que busca anticiparse a las transformaciones del sector y construir herramientas para afrontar los desafíos del futuro.
En la provincia de Córdoba, 204 cooperativas gestionan 521.584 puntos de suministro. Su presencia alcanza al 70 % del territorio provincial y concentra apenas el 30 % de los usuarios, una particularidad que implica mayores extensiones de redes, menor densidad de usuarios y costos estructurales diferentes a los de los grandes centros urbanos.
Pero su aporte va mucho más allá de la prestación de electricidad, agua o telecomunicaciones. Son organizaciones profundamente arraigadas en sus comunidades, que generan empleo, desarrollan infraestructura, movilizan economías locales y contribuyen al crecimiento de cada localidad.
Esta presencia territorial constituye una fortaleza estratégica que necesita proyectarse hacia nuevas formas de gestión y desarrollo.
El plan parte de un diagnóstico que identifica seis dimensiones que atraviesan simultáneamente al sector: la regulatoria, económica, tecnológica, organizacional, social y ambiental.
Cada una plantea desafíos y oportunidades. Entre los primeros aparecen la morosidad, la brecha digital, las dificultades para alcanzar escala y los efectos de los fenómenos climáticos extremos. Entre las oportunidades se destacan los nuevos negocios energéticos, la medición inteligente, los servicios compartidos y el desarrollo de energías renovables.
Las cooperativas cuentan con fortalezas fundamentales: arraigo territorial, confianza institucional, conocimiento de sus comunidades, trayectoria y experiencia técnica. El desafío está en desarrollar y fortalecer nuevas capacidades vinculadas con la escala, los perfiles tecnológicos y energéticos, la renovación de cuadros dirigenciales, la transferencia de conocimientos y la gestión basada en información.
En este contexto, el diagnóstico plantea que uno de los principales desafíos no radica solamente en la disponibilidad de recursos, sino en la capacidad organizacional para gestionar la creciente complejidad del escenario.
La visión del plan propone avanzar hacia una cooperativa moderna, eficiente y económicamente sólida, capaz de ofrecer servicios públicos de calidad y, al mismo tiempo, desarrollar nuevas actividades que generen recursos, inversión y oportunidades.
El objetivo es consolidar organizaciones que mantengan su identidad como empresas sociales y económicas de propiedad de sus asociados, con capacidad para innovar, diversificar sus actividades y crecer de manera sostenible.
Para alcanzar esa visión, se plantean diez ejes estratégicos de diversificación. Entre las principales líneas de desarrollo se encuentran:
La diversificación aparece así como una herramienta para ampliar las fuentes de ingresos, fortalecer la autonomía económica y generar nuevas oportunidades de desarrollo.
La participación de los asociados constituye otro de los pilares fundamentales de la propuesta.
En este sentido, el plan incorpora un Programa de Capitalización Cooperativa, que contempla aportes de capital transparentes, dentro del marco legal vigente y orientados al financiamiento de proyectos estratégicos.
La iniciativa busca fortalecer la participación económica de los asociados y su compromiso con el desarrollo de la entidad, promoviendo una mayor autonomía financiera y una construcción compartida del futuro cooperativo.
El desafío es consolidar un modelo en el que los asociados no sean solamente destinatarios de los servicios, sino protagonistas de las decisiones y del crecimiento de sus cooperativas.
El Plan Estratégico 2027–2032 establece una hoja de ruta progresiva, organizada en seis etapas:
El seguimiento se realizará mediante indicadores vinculados con ingresos, inversiones, endeudamiento, excedentes, capital aportado, calidad de los servicios, nuevos usuarios, empleo y rentabilidad.
Todo el proceso deberá desarrollarse en consonancia con los principios y valores cooperativos: propiedad cooperativa, democracia interna, transparencia, solidaridad, reinversión, participación y cumplimiento normativo.
La planificación estratégica no puede quedar limitada a un documento ni a las decisiones de un solo nivel de conducción. Para que se traduzca en resultados concretos, debe involucrar a toda la organización.
Por eso, la propuesta plantea una tarea compartida entre la Presidencia, el Consejo de Administración y la Gerencia, con responsabilidades diferenciadas y complementarias.
La Presidencia debe custodiar el propósito institucional y representar la voz de los asociados; el Consejo de Administración tiene la responsabilidad de definir el rumbo estratégico y controlar los resultados; y la Gerencia debe traducir esas definiciones en objetivos operativos, recursos y equipos de trabajo.
La estrategia debe desplegarse en todos los niveles de la organización: desde el Consejo hacia las áreas, los equipos y cada persona, convirtiéndose en compromisos y resultados concretos.
Para sostener este proceso, se proponen rutinas de seguimiento y evaluación: reuniones semanales de los equipos, revisión mensual de tableros de gestión por parte de la Gerencia, evaluación trimestral de indicadores por el Consejo y rendición de cuentas anual ante la Asamblea.
El punto de partida contempla seis acciones: decidir, diagnosticar, priorizar entre tres y cinco objetivos, asignar responsables, formar a los equipos y medir y comunicar los avances.
Mientras el plan estratégico de cada cooperativa define el modelo de organización y desarrollo que se propone construir, el plan de la Federación establece cómo acompañar ese proceso y generar las condiciones para hacerlo posible.
En este sentido, FECESCOR también asume el desafío de fortalecer su propia capacidad institucional para responder a las necesidades de sus asociadas, a partir de tres líneas estratégicas:
La anticipación atraviesa estas tres líneas de acción. Se trata de pasar de una lógica centrada exclusivamente en resolver las urgencias a otra que permita preparar hoy las capacidades que el sector necesitará mañana.
Para ello, la Federación busca impulsar acciones que dejen capacidades instaladas y perdurables: capacitaciones que mejoren los criterios de decisión, asistencia técnica que proporcione herramientas aplicables y proyectos conjuntos que generen experiencias y conocimientos para todo el sistema.
También se propone transformar la experiencia individual de cada cooperativa en un activo colectivo: que los aprendizajes de una entidad puedan ser compartidos y aprovechados por las demás.
El Plan Estratégico 2027–2032 representa una invitación a pensar el futuro del cooperativismo de servicios públicos desde una perspectiva de crecimiento, innovación e integración.
No se trata solamente de garantizar la continuidad de las prestaciones actuales, sino de fortalecer organizaciones capaces de generar nuevas respuestas, diversificar sus actividades, ampliar sus oportunidades y seguir contribuyendo al desarrollo de sus comunidades.
Como plantea FECESCOR, no se planifica para sobrevivir: se planifica para seguir siendo necesarios para los asociados, las comunidades y el desarrollo territorial.
Ese camino no se recorre en soledad. El futuro se construye entre cooperativas, Federación, dirigentes, equipos de trabajo, asociados y comunidades.
Porque integrar no significa hacer todos lo mismo, sino sumar capacidades, compartir conocimientos y trabajar por un propósito común.
